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《戰略規劃與銷售激勵、流程》課程簡介 ——先勝而后求戰的戰略方法到銷售流程和激勵
課程背景:
華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時間，發展成今天的 19 萬員工、年收入超 8588 億人民幣、通信行業全球*、手機行業全球排名第二的全球化大型公司， 華為的戰略是如何做到的？又是如何由當初的小民企生存下來，而在快速開拓市場的過程中，怎么建立了一套不依賴人的銷售體系與激勵的？華為在銷售路上的寶貴經驗值得所有中小企業學習。
戰略管理是指公司確定愿景和使命，通過外部的戰略洞察，自身 能夠確定戰略目標，制定中長期戰略規劃（指三到五年的戰略規劃）， 再完成年度業務計劃（就是指第二年的戰略規劃或者叫年度業務計 劃），并推進資源的配置落實執行，監管、監控目標完成的動態管理 流程。華為使用的是從 IBM 引進的 BLM 戰略模型。
企業戰略和銷售常見問題:
1、戰略拍腦袋決定，沒有工具和方法論；
2、戰略沒有進行數據分析，只停留在“大概”；
3、看不清行業的未來，只有年度經營計劃，沒有中長期戰略規劃；
4、看不到與競爭對手的差異，只是單純的“性價比”；
5、對客戶定位不清晰，找不準大客戶；
6、銷售激勵政策導向單一，只有打糧食，沒有擴土地思維；
7、對銷售人員的選擇、培養計劃、崗位標準定位不清晰；
8、跟客戶的關系沒有建設起來，信息來源于外部，缺少關鍵資料；
9、優質客戶一人掌握，客戶信息風險高；
10、項目沒有競爭優勢，對手搶單
分享嘉賓：
李俊才 / 現任華為高級顧問；1998-2015 年就職于華為公司；10 年業 務管理經驗；7 年財經（財務）管理經驗;
肖克 / 原華為西歐企業業務部副總裁，1997-2019 年就任會公司，華 為最早一批海外市場拓荒者之一
地 點： 深圳
適合對象： 董事長、總經理、CHO、營銷總等
學習費用： 9800/人，19800/3 人（建議核心層一起參與，同頻共進）
核心價值：
清晰標桿企業如何用科學的方法做戰略規劃；
BLM 的核心方法論及其應用場景，思考內部可參照點；
戰略解碼的核心路徑，
戰略執行的精要：企業文化、人才與正式組織
中小企業學標桿企業的銷售激勵方案，灌入銷售狼性 DNA；
理解從單兵作戰到建設銷售流程的轉型給中小企業帶來的好處是什么。 （學習過程中如覺得不值，隨時提出無任何理由全額退款）
課程大綱:
| *天 華為戰略規劃 | 力出一孔的戰略管理體系 | 1) 戰略管理的關鍵活動就是兩個“點” | ||
| 2) 華為下一個戰略機會點在哪里？ | ||||
| 3) 華為有哪些關鍵成功要素 KSF？ | ||||
| 4) 圍棋是戰略思維，象棋是戰術思維 | ||||
| 5) 戰略的位置 | ||||
| 6) 華為戰略規劃管理演進歷程 | ||||
| 7) 華為選擇的戰略工具是 BLM（Business Leadership Model） | ||||
| 8) 戰略全景圖 | ||||
| 9) 戰略規劃之“珠峰之旅”：我是誰？到哪去？如何去？ | ||||
| 10)領導力是根本，戰略力是一種習慣，更是一種能力 | ||||
| 11)華為的戰略領導力：眼界決定境界，定位決定地位 | ||||
| 12)價值觀是組織的粘合劑，團隊共通的信仰 | ||||
| 13)戰略原則 | ||||
| 14)中長期戰略規劃 SP 和年度業務計劃 BP 如何有效銜接 | ||||
| 15)力出一孔的戰略管理體系：戰略思考是門藝術，戰略管理是門* | ||||
| 16)戰略規劃組織保障：讓每位一把手都負責戰略 | ||||
| 戰略制定，做正確的事 | 1) 戰略是由不滿足、不滿意激發的 | a) 業績差距和機會差距實例 | ||
| b) 以差距為導向，集中力量解決關鍵業務問題 | ||||
| c) 識別處理差距產生的最本質原因并治本 | ||||
| 2) 戰略洞察之五看 | a) 宏觀洞察 | 外部環境的PEST分析 | ||
| 價值轉移在每個行業里都是不可避免的 | ||||
| 價值轉移意味著戰略必須是動態的 | ||||
| 利潤模式洞察 | ||||
| b) 客戶洞察 | 客戶洞察：從客戶的系統經濟學來看客戶和需求 | |||
| 用放大鏡來看客戶的采購行為 | ||||
| 一般說來，核心產品以外的使用是一個更大（或利潤更大）的機會 | ||||
| 華為通過深度客戶溝通與合作，挖掘客戶痛點 | ||||
| 華為擊敗強大的競爭對手靠的是更理解客戶 | ||||
| 你理解 90 后消費者的需求嗎？ | ||||
| c) 競爭洞察 | 毛澤東戰略思想 | |||
| 諸葛亮戰略思想 | ||||
| 摩托羅拉是怎么敗給愛立信和諾基亞的？ | ||||
| 華為榮耀手機的故事 | ||||
| 競爭對手分析的“三不三要” | ||||
| d) 洞察自己：用商業模型畫布分析自己 | ||||
| e) 洞察機會點 | 看機會：細分市場是戰略選擇取舍的*步 | |||
| 通過 SPAN 圖判斷機會的優先級 | ||||
| 3）戰略意圖-我們要去哪里？ | a)設計好的愿景能有效指引戰略目標的設定 | |||
| b)戰略意圖確定常見問題 | ||||
| 4）創新焦點 | a)鍋里有飯，倉里有米，田里有稻 | |||
| b)創新來自方方面面 c)華為分階段的創新模式 | ||||
| 5）業務設計，詳細的戰略沙盤 | a)業務設計6要素 | |||
| b)價值獲取/盈利模式（怎么賣出去并掙錢） | 華為運營商業務的商業模式 | |||
| 華為企業業務的商業模式 | ||||
| 商業模式：能在節節勝利中找到企業的 S 曲線 | ||||
| 商業模式：堅決不放棄低端市場 | ||||
| c)設計與構建戰略控制點，保證業務的可持續性 | ||||
| d)戰略規劃無法消除風險，最多只能提高成功幾率 | 風險應對策略 | |||
| 6）華為總體戰略和商業模式案例 | ||||
| 第二天 華為銷售流程和激勵 | 銷售激勵 | 1.銷售激勵*實踐分析； |
| 2.針對不同激勵手段的優劣勢，對照企業，優化銷售體系； | ||
| 3.銷售激勵手段如何組合使用，最終達到邊“打糧食”邊“擴土地”； | ||
| 4.物質激勵與非物質激勵雙輪驅動，提升員工活力，提高拿單成功率。 | ||
| 銷售流程 | 1.把銷售建立在流程上，讓銷售越做越簡單，越來越清晰 | |
| 2.大客戶銷售的 ss7 流程（工具+研討+輸出） | ||
| 3.流程管控銷售進度 | ||
| 4.重大銷售項目怎么高效管理 |
專家介紹
李俊才老師
職業經歷：1998年加入華為，現役華為公司高級顧問，華為任職 18 年間，先后擔任代表處主管、專業服務總監、特大型變革項目項目經理和南太平洋地區CFO，10年業務管理經驗，7年財經管理經驗。 對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有深入的研 究和實踐，作為華為 IFS 變革項目的主要負責人，帶領團隊圓滿完成 變革攻堅和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
擅長領域 以客戶為中心的業務流程與組織、變革管理、華為文化等 ? 服務客戶 吉利集團、科力普、上汽集團、大疆無人機、傳化集團等主流企業 李俊才 原華為南太平洋地區 CFO 華為特大變革項目總監
肖克老師
職業經歷：1997年加入華為技術有限公司，在23年的華為經歷中， 與公司共同成長， 是華為最早一批海外市場拓荒者之一。 在其多年的華為工作經歷中，切身感受到標準化銷售流程對于企業高 效快速擴張極其重要，肖客老師親自操刀過華為內部銷售標準化變革項 目。對標準化有自己深入的理解，并把這些理解滲透到華為流程的變革中。 肖克老師參與領導了華為公司*個海外 3G 投標項目。親自操盤過 3 億美元的項目拓展。參與制定華為西歐企業網業務的渠道管理流程，合 作伙伴管理流程，參于華為內部核心課程《九招致勝》課程研發， 被認證為該課程金牌主講老師，給多家華為合作伙伴賦能培訓，取得一致好評。
擅長領域 《銷售項目標準化》、《從戰略到品牌營銷到銷售》
